5 maneras de evitar la extinción, según el “dinosaurio” de la producción industrial Claudius Peters
Claudius Peters no es un nombre famoso. El gigante productor de sistemas de manipulación de materiales y procesamiento para plantas de cemento, yeso, acero y aluminio no representa una amenaza para empresas como Amazon o Tesla. A pesar de ello, Thomas Nagel, el director de tecnología digital de la empresa y de operaciones, se está constituyendo en líder mundial de todo lo relacionado con la innovación digital.
Fundada en 1906 y con sede en Buxtehude, cerca de Hamburgo, Alemania, Claudius Peters es una empresa internacional con docenas de oficinas en todo el mundo. La magnitud y longevidad de la empresa nos da seguridad, pero “100 años de funcionamiento también significa que somos un dinosaurio”, observa Nagel. Esto presenta un reto fundamental: ¿qué puede hacer un dinosaurio para evitar la extinción?
Nagel llegó a Claudius Peters hace 26 años y ha asumido los puestos (potencialmente conflictivos) de director de operaciones y director de tecnología digital. Ha defendido la idea de cambiar con los tiempos, aunque muchos de los directores más antiguos se resistían a dichos cambios.
“Esto fue especialmente difícil porque algunos de ellos se aferraban a las viejas prácticas de trabajo”, comenta Nagel. “Insistían en el tema de la jerarquía…tema que por otra parte no goza de mucha popularidad hoy en día. El nuevo escenario mundial busca talento, personas que asuman puestos diferentes, asignar la tarea adecuada a la persona adecuada, y asegurarse de que la persona se sienta empoderada y tenga las competencias necesarias”.
Claudius Peters empezó a utilizar herramientas de diseño digital por primera vez en 2007. Diez años más tarde, Nagel asistió a la conferencia de la Universidad de Autodesk en 2017 y se interesó por las tecnologías emergentes de diseño generativo. “Empezamos a probar el diseño generativo sin contar con un plan o meta clara”, comenta Nagel.
Justo un años después, Claudius Peters recibió el reconocimiento de “Innovador del año”, en 2018 en la Universidad de Autodesk, por sus logros en el terreno de la utilización del diseño generativo y su viaje hacia la innovación, una alternativa a la que se llamó “excelencia inspirada”. Los objetivos principales de dicha iniciativa incluyen aumentar la satisfacción del cliente, ofrecer una mayor calidad, acortar los plazos y disminuir los costes.
En relación con las pruebas iniciales de diseño generativo, los diseñadores de la empresa se centraron en una gran pieza de metal fundido que era cara de fabricar y pesaba mucho. Después de someterse a una formación de cuatro horas, los diseñadores de Nagel crearon una pieza para reemplazar a la anterior que era un 25 por ciento más ligera. El análisis del Método del elemento finito (MEF) mostró que la nueva pieza, fabricada con placas soldadas por láser en vez de fundidas, era más fuerte, sencilla y rentable.
La magnitud de las operaciones basada en los productos de la compañía es crucial a la hora de entender el impacto del cambio tecnológico de Claudius Peters. También ayuda a conocer un poco el proceso de la fabricación del hormigón, una industria tradicional que se remonta a los tiempos del Imperio romano.
Fabricar cemento a nivel comercial requiere la producción de cantidades ingentes de una piedra fundida conocida como “clínker”. El proceso necesita enormes cantidades de energía y una planta física muy grande. El clínker debe ser enfriado a una temperatura de aproximadamente 90 grados para fabricar el producto acabado. El enfriador ETA de Claudius Peters puede procesar 13 000 toneladas de clínker al día.
La máquina puede tener unas dimensiones de 50 metros de largo por 25 de ancho, el tamaño aproximado de medio campo de fútbol. El proceso de fabricación usado para producir la enfriadora requirió la mecanización del metal para crear unas piezas enormes, como los “canales” de enfriamiento a través de los cuales fluye el clínker caliente. Usando el Inventor de Autodesk y el análisis MEF, un equipo interdisciplinar desarrolló una manera más inteligente y sencilla de producir canales de enfriado en solo unas horas en vez de varios días. “Ahora ya no tenemos que mecanizar los canales, sino que logramos obtener algo de calidad uniéndolos y soldándolos, informa Nagel.
Dado el calor que se requiere y la magnitud del proceso, no es de extrañar que la industria del hormigón sea responsable de una gran parte del volumen de los gases de efecto invernadero. De hecho, el 8 por ciento de las emisiones globales de dióxido de carbono se debe a dicha producción. Aunque abordar su emisión de carbono no era la principal razón de Claudius Peters para reestructurar su empresa, volver a diseñar algunas piezas consiguió mejorar enormemente la eficacia térmica, lo que ayuda a reducir el impacto negativo sobre el medioambiente, afirma Nagel.
La estrategia innovadora de la empresa requiere un equipo con una mente abierta, así como una buena red de contactos y colaboradores. “Si seguimos nuestro camino con colaboradores como Autodesk, podemos evitar la extinción y/o disrupción a la vez que seguir siendo competitivos en el mercado”, afirma Nagel. A continuación, enumera cinco pasos críticos en el camino de la compañía hacia la excelencia inspirada.
1. Comprender que el cambio no es un proyecto, sino una actitud
Transformar Claudius Peters en una empresa ágil requería, y todavía requiere, desarrollar nuevas técnicas digitales y cultura corporativa.
“Los cambios son como nadar”, comenta Nagel. “Tenemos que entrenar, practicar y al final, nos gusta. Es lo mismo con la gestión del cambio. Tenemos que entender que el cambio no significa dolor; tenemos que practicar y al final es divertido”.
2. Los agentes que propician el cambio
En vez de incorporar montones de cambios desde arriba, Nagel permite que dichos cambios se materialicen mediante la gestión de modestos proyectos de innovación que incluyan diferentes grupos y disciplinas. “Les doy libertad para hacer y desarrollar cosas”, comenta Nagel. “Llamamos a estas personas Agile Agents (agentes ágiles)”.
Los Agile Agents son responsables de la innovación de sus productos y de promover su utilización en Claudius Peters. La obtención de un rendimiento inmediato no debe determinar el cambio, añade Nagel: eso es parte de la ética. “A menudo no hacemos un cálculo del beneficio de la inversión antes de empezar”, afirma, “Lo hacemos y ya está”.
3. Aprovechar la creatividad de los estudiantes
Claudius Peters ha renovado su cultura de innovación apoyándose en un grupo de jóvenes talentos. Los programas de ingeniería alemana requieren normalmente un periodo de prácticas de 20 semanas en una empresa antes de obtener la licenciatura y Claudius Peters mantiene una relación estrecha con las universidades técnicas de la zona de Hamburgo, a menudo contratando becarios tras su graduación.
“Contratamos becarios que normalmente están con nosotros quizá de 15 a 20 horas a la semana, mientras estudian”, dice Nagel. Estos becarios pueden ser también agentes del cambio. Los proyectos pequeños ponen de manifiesto sus habilidades técnicas a la vez que estimulan la iniciativa.
“Les damos a los alumnos tareas que no podemos hacer nosotros mismos”. Les decimos: “Aquí tenéis este tarea, nosotros no sabemos como hacerla. Por favor, solucionadlo”, comenta Nagel. “Y lo hacen. Están acostumbrados a aprender, a descubrir algo que desconocen e investigar al respecto”.
4. Incorporar nuevas herramientas y tecnologías
Uno de los principios de innovación de Nagel es reconocer que la utilización de nuevas herramientas y métodos no será necesariamente compatible con los procesos comerciales antiguos. “La invención de la luz eléctrica no supuso una mejora de las velas”, afirma. Adoptar el diseño generativo es una competencia totalmente nueva, que probablemente lleve a un avance tecnológico tremendo capaz de solucionar nuevos problemas.
También estamos experimentando la Fluido-dinámica computacional (CFD por sus siglas en inglés), con el propósito de explorar cómo podemos optimizar la pérdida de presión en nuestras plantas, ahorrando posiblemente energía en el ventilador o el motor”, afirma.
5. Satisfacer las necesidades y valores cambiantes de los clientes
Muchos de los proyectos de innovación de Claudius Peters han sido impulsados por factores internos, aunque algunos se centran en las prioridades del cliente. Adaptarse a esos requisitos externos es otro objetivo de la innovación. Satisfacer los objetivos del cliente de lograr una práctica comercial sostenible es una prioridad.
“Debemos cuidar nuestros recursos y buscar la mejor manera de consumir energía”, comenta Nagel. “Por eso desarrollamos piezas como el enfriador ETA, que introdujimos en 2003. Cuenta con una excelente eficacia térmica y recupera una gran parte del calor que podemos usar en un horno para reducir el consumo de combustible. Esto supone un beneficio enorme ya que ser respetuoso con los recursos es bueno y deseable. Para un cliente que desea ahorrar dinero y energía también representa un gran beneficio. Nuestros clientes tienen unos objetivos de sostenibilidad importantes, y si podemos mostrarles que nuestras tecnologías pueden contribuir a lograr dichos objetivos, mejor que mejor”.